值得注意的是，聯想和華為在供應鏈管理上又一次不謀而合，在選擇了i2的供應鏈管理軟件后，兩家公司又先后選擇了Free Markets的全球供應鏈管理平臺。

與在傳統的BtoB采購網站進行采購不一樣，聯想將通過Free Markets提供的逆向競標的方式對采購項目進行招標，聯想策略采購部表示，這種逆向競標也是吸引聯想進行嘗試的主要因素之一。

這種網上逆向競標是由Free Markets公司創始人Glen Meakem創立的，Meakem在麥肯錫工作期間參與了不少采購項目，這使他意識到在采購方面有很多節省成本的潛力，而在全球化背景下，買方可能獲得更為有利的報價，后來，他加入GE公司的采購部門，見識到了GE公司在采購時讓供應商之間相互競爭的各種方法。

但GE采用的方式也常常使競價場面混亂不堪，而且用自己的力量很難找到足夠的供應商，Meakem意識到可以用電子方式創造一個網上逆向競價的采購平臺，簡而言之，在這一平臺上買方將處于更為有利的位置，可以在電子平臺看到那些經過認證的供應商提出各種報價，而供應商也可以看到別人的報價，雖然他們并不知道別的報價是由哪些企業提出的。

與聯想原來的流程相比，這無疑具有很大的吸引力。

此前，聯想的采購流程是每年為采購項目擬定出采購計劃發給各家供應商，各家供應商通過傳統的方式提供一次報價，而現在，聯想可以相當直觀地看到供應商們為報價而競爭的場面。

這一方式看似簡單，但要真正讓各家供應商在這一平臺上相互殺價卻并不是一件容易的事。除技術平臺不可或缺外，更多的是流程的標準化、咨詢服務和對供應商的管理。

以聯想每年大宗采購的電纜為例，Free Markets首先需要找到相應的供貨商，這些供應商可能原來已經是聯想供應商，也可能是新的進入者，但他們都需要聯想和Free Markets雙方對其條件進行考察。

這種考察往往也是對品質把握的關鍵因素，據聯想策略采購部介紹，聯想要把一位供應商納入其渠道，需要相當復雜的過程，首先要對供應商資質進行認證，主要進行供應商財務狀況、是否有ISO 9000質量認證及營業執照等基本情況；其次是對供應商現場審核，對供應商生產狀況、質量保證、研發能力等方面進行現場考察；接下來才會對供應商提供的樣品進行測試和認證，最后進入小批量生產嘗試和正式確定采購。

在年度采購完成后，每個季度還需與供應商就成本、供應、質量、研發、服務幾個方面進行量化評估。

現在，Free Markets將幫助聯想完成其中的一些內容。在供應商考察結束后，Free Markets要協助制定詳細而清楚的詢價書，通過網絡把詢價書發給供應商并與其進行溝通，最后，供應商通過Free Markets專有的軟件平臺進行網上競價。

據Free Markets提供的數據顯示，采用其全球供應管理平臺，客戶往往能夠得到意想不到的低價，平均可以節省18%的采購成本。這種方法不單使客戶節省成本，而且企業由于Free Markets將采購流程標準化了，更可以節省確定供應商的時間，一般原來需要幾個月才能做到的事情現在只需要一、兩個月的時間。

采用新的采購平臺同時也帶來了另外一個問題，聯想有600多家供應商，其中絕大多數已經納入原有的供應鏈管理體系之中。新的采購平臺能否與原來的供應鏈管理系統和諧相處？在新的采購平臺上，這些供應商能適應這種新的方式嗎？

聯想運作管理部的總經理郭明磊對此很有信心，他表示，新的方案與原來管理系統并不矛盾，而其中最關鍵的部分，采購招標則是Free Markets的強項。目前聯想已經有30%~40%的原料是通過招投標的方式進行采購，它們都可以納入這一平臺，而隨著全球化采購的進一步強化，這一數字還將擴大。

著名研究機構GARTNER的中國合作交易觀咨詢的一位顧問分析道：這兩者并不矛盾，聯想此次與Free Markets的合作瞄準的是供應鏈的前端采購管理，其主要目的在采購環節節省成本，而原來i2的供應鏈管理更側重于企業內部的管理。在全球經濟發展趨勢的大環境之下，企業的銷售額增長有限，甚至下降，原來一向重視增加銷售的企業不得不為節省更多成本而絞盡腦汁，壓縮采購成本是擴大利潤十分有效的一招，“特別是在汽車和IT制造行業，這兩個領域成本競爭十分激烈，加強在原料采購方面的控制是必要的”。

這也從另一個角度解釋了Free Markets在電子商務低潮時期依然活躍的原因。目前，全球1000強企業中友150家客戶使用其采購服務，公司協助全球客戶采購了價值510億美元的物品和服務，幫助他們節省成本超過100億美元，在2001年，Free Markets的總利潤達到1.6億美元，2002年則上升到1.82億美元。

采購工作是組織商品生產和流通的主要保證。國內很多企業的采購部門目前還沿襲著傳統的采購方式，其業務運行通常是零散的，缺乏系統性和整體性，很難在企業整個流程中發揮出應有的效率。比如采購時間過長，庫存過多，資本利用率低，有限的人手和不高的效率難以拓展更廣泛、優質的供應商，傳統的議價過程煩瑣等。所以采用先進的招標、議價、集中采購、網上競價等方式進行采購可以有效地在保證供貨的情況下減少采購總成本。

問題1：什么是招投標，采用招投標采購應具備的基本條件有哪些？（6分）

問題2：聯想的傳統采購模式是怎樣運作的？（5分）這種采購有什么缺點？（3分）

問題3：結合案例內容，你認為聯想搭建的全球網上競標平臺能否與原有的供應鏈管理系統和諧相處？（6分）

案例二：

案例：亞星的購銷比價管理

亞星集團是全國100家重點化工企業之一，它目前的主導產品氯化聚乙烯，產量居全國第一、世界第二。它最重要的成功經驗就是：購銷比價管理。通過此項措施，5年來節支7092萬元，采購節支占公司利潤的44%。

一、 采購成本測算

亞星公司對主要原輔材料的價格，根據對倒推測算成本的價格、上年實際采購的平均格及上年最后一個月的平均價格進行分析而定。例如某種物資1998年平均采購價格為248元/噸，1998年12月份平均價格為238元，而生產該種產品的成本倒推最高限價不能突破250元，經分析為確保該種產品的目標，確定最高采購價位230元的目標。

二、 物資采購部門承包管理

亞星公司對物資采購部門實行承包。公司采取年度承包、分月考核、年終統算的方式，規定如果完成年度承包目標，負責人年收入為公司職工收入的2~5倍，部門人員的獎金收入為一線生產人員的2倍。年度考核的主要指標是主要原輔材料的采購價格和采購質量。公司供應處1998年采購成本下降了9.5%，大大超過了下降2%的承包目標，但由于在采購質量上出現過三次不合格，而被扣除了40%的獎金。

在備品備件采購、設備招標方面，為企業節約資金、取得明顯經濟效益的，實行單項獎勵，但必須是經審計確認后。對承包修理費用目標，按節約額的4%給予提獎。對于市場價格信息了解及時、向公司建議后帶來明顯經濟效益的進行單項獎勵。例如，1998年信息中心從網上獲悉，湖南一家公司生產的閥口袋比亞星公司目前使用的每條便宜0.75元，按全年計算可節約75萬元。企業采納了這條信息后，對發現和提出這條信息的人給予了一定的獎勵。對采購環節的驗收、檢驗、入庫等，各部門按各自在“購銷比價”體系中的職責考核；對非法私自收受回扣、損公肥私、高價采購商品、泄露采購物資控制價格機密的，給予通報批評、調離崗位、罰款、記過、除名等處分。

三、 比價采購

亞星公司在開展比價采購工作中主要采取了以下做法。

1.采購決策民主公開

采購是企業經營管理的關鍵環節，在采購管理方面建立科學的決策制度至關重要，亞星公司的采購決策制度具有下列特點：

（1）針對采購管理上權力集中在個別人手里、可暗箱操作等問題，提出了“集中的權力分散化，隱蔽的權力公開化”。

（2）建立健全了采購組織保證體系，成立了以總經理為組長，副總經理和計劃、財務、審計、供應、采購、質檢、物管、企管、信息中心等部門負責人為成員的公司價格監控領導小組。

（3）采購的重大事項由領導小組集體研究決定，民主決策，明確各級管理者和職能部門在采購管理上的職責，相互制約，監督到位。

（4）采購價格的制定和實施做到決策程序透明，價格內部公開；物資采購價格的決策根據采購物資類別和金額的大小，實行分類管理。

（5）主要生產消耗物資價格的制定，首先由供應部門提出建議，提交經營調度會研究，主要副總經理審核；同時審計處物價科和公司信息中心根據所掌握的市場價格信息將同類產品的市場價格及分析情況直接提供給總經理；最后，經營副總經理審核的價格與總經理掌握的價格拿到經理辦公會（成員即是價格監控領導組成員）上商議，比價后總經理簽字形成價格表，供應部門嚴格執行。

其他采購物資的價格確定，5000元以下的由供應部門處級負責人確定，5000~30000元報分管副總經理審定，30000元以上的報總經理審定，但無論金額大小，都同樣受到審計處物價科的過程監督。

2.采購比價管理制度

亞星公司制定了10多項旨在建立和完善采購比價管理的規章制度，主要有如下幾項：

（1）《物價管理條例》    規定采購價格的制定程序，最高、最低限價的控制權限，價格審核程序，管理機構的設置及其基本職能和考核獎懲辦法等。做到每一種物資采購都要選擇兩家以上的供貨單位，同樣產品比質量，同樣質量比價格，同樣價格比信譽。

（2）《定點采購物資暫行辦法》    確定經產品質量認證和ISO  9000質量保證體系進行認證采購，因特殊情況確需到非定點單位采購的，規定了嚴格的審批程序，未經批準從非定點單位采購的要嚴加處罰。

（3）《經濟合同管理規定》     凡采購單價在5000元以上的物資都必須簽訂合同，重大經濟合同的簽訂要由供應、技術、審計等有關部門人員參與，嚴禁與“皮包”公司簽訂物資采購合同或發生貿易關系?；ê图几捻椖糠e極利用招投標方式采購，大型設備和成套設備要求必須公開招標。

（4）《工程造價管理辦法》     嚴格執行“四個不準”，即工程預算不經審計不準簽訂合同，不簽訂合同不準預付款，工程項目建設資金無來源和開工前手續不經審計不準開工，工程決算不經審計不準辦理結算。

3.獨立的采購審計

審計處物價科對采購價格行為實行過程監督，對違反規定或不合理的采購價格具有否決權。

（1）采購計劃審核：計劃處對分廠、車間、供應處、設備處、物管處所報物資采購計劃進行分口分類把關和匯總后，在分管副總經理審核前要報審計處物價科審核一次。

（2）價格審核：物資采購部在最終確定主要物資供貨前，需填報《采購物資價格申報單》，內容包括物資名稱、規格、型號、數量、單價、技術需要、供貨單位及貨比三家的情況，采購物資高于控制價格，要重新報批。

（3）票據審核：所采購物資須經審計處對合同、增值稅發票、《采購物資價格申報表》和《檢驗報告表》等進行審核確認，達到價格和質量要求，審計處物價科除開具《采購物資審核通知單》外，還要在購貨發票上加蓋《審計專用章》，財務部門方可辦理結算付款手續。

  4.采購信息網絡

   亞星公司高度重視市場價格信息的收集與處理，在公司信息中心建立了物價信息收集網絡，加入國際互聯網，及時獲得國內外產品價格信息資料，為全公司提供信息服務。在經營公司設立了綜合處，負責市場價格的調研與信息的收集、處理。作為公司價格監控常設機構的審計處物價科，通過閱讀大量信息報刊，建立價格信息網絡和臺賬，將大宗物資的采購價格和商品銷售價格輸入微機進行追蹤管理，以便隨時掌握市場價格信息變化，為領導決策和價格審核提供可靠依據。為使信息資源得到充分利用，公司內部還建立了部門之間的信息交換、溝通和反饋制度，保證采購比價管理得到及時的信息支持。

5.采購物資質量檢驗

所有采購物資，都要經過嚴格的質量檢驗或驗證，對主要原輔材料嚴格實行“封閉式檢驗”。主要程序是：進廠物資首先由物管處開臨時收據，然后通知質檢處派人員檢驗，供貨單位、采購部門、車間人員不得介入檢驗過程，以確保檢驗真實準確和公正無私。樣品檢驗后均留樣存檔，以備定期復查。物管處拿到合格的《檢驗報告單》方可辦理入庫手續，達不到質量要求的，按規定進行退貨或折價處理。定點單位兩次供貨不合格的，取消供貨資格。

6.建立采購臺賬制度

為了便于對采購價格的事后監督審計，亞星公司在物資采購部門建立了采購價格的事后監督審計和采購臺賬制度，每一筆采購業務都要有記錄。同時，每一名采購人員也都有一本業務記錄手冊，對自己經手的業務包括供貨單位名稱、商品名稱、規模型號、價格、質量、付款方式等要有詳細的記錄。對可以輪崗的采購人員實行崗位輪換制度，以回避人情關系，實行交叉監督。人若換崗，臺賬保留，一旦發現問題可以追溯責任到人。

7.采購承包責任制

亞星公司將約束激勵機制引入采購比價管理中，實行采購承包責任制，制定考核細則，嚴格獎懲并兌現。規定凡實際采購價低于最高控價的，按節約額比例提獎。對于市場價格信息了解及時，向公司建議后帶來明顯經濟效益的，秉公辦事成績突出的，均視情況給予適當獎勵。對非法私自收受回扣、損公肥私的，不經批準高價采購商品的，根據情節輕重給予通報批評、調離崗位、罰款、記過、除名等處分?？己斯ぷ髅吭逻M行一次，由審計處負責評價，企管處負責具體實施。

8.采購預算體制：亞星公司內部實行以財務管理為中心、以資金管理為重點、“三統一分”的財務管理體制，即統一財務機構職能、統一資金管理與協調、統一財務人員配備、成員企業分別獨立核算的體制。同時公司實行全面預算管理體制，使采購管理做到始于預算、終于預算，物流與資金流同步控制。這是亞星公司采購比價管理成功的重要基礎。集團公司財務中心把記過嚴格培訓的會計人員派到供應、基礎、設備等資金輸入、輸出部門工作，這些人員對各項資金收支情況進行分析、登記、管理和核算，對各項經濟活動實施會計監督，規范了現金往來管理，避免了應收、應付款不合理滯欠，把住了雙向的資金關口。

問題1：制定采購成本控制方案的基本步驟是什么？（15分）

問題2：針對成本中較大的差異，應采用哪些程序？（5分）

問題3：采購中強調以成本測算為主導容易帶來什么問題，案例中的亞星集團是如何做的？（10分）

案例三：

案例：海德堡中國有限公司：努力尋找合適的本土供應商

一、 海德堡印刷機械股份公司簡介

總部位于德國海德堡市的海德堡印刷機械股份公司（以下簡稱海德堡公司），是全球最大的成套印刷設備生產商，海德堡印刷機械股份公司也是唯一為客戶提供全套印刷解決方案的廠商。目前，無論是從產量、銷售收入、市場占有率，還是從產品技術含量、企業發展速度以及取得的社會效益來看，海德堡公司都是當之無愧的印刷工業領導者。

海德堡公司來到中國已經有40年的歷史，并于1998年正式收購了代理商寶隆洋行印刷設備部，成立了中國有限公司，總部設在北京，并在上海、深圳和香港設立代表處，截止2001年共有員工逾500人。作為海德堡公司在華的全資子公司，海德堡中國有限公司始終致力于向客戶提供面向未來的一體化印刷解決方案，負責在中國地域經營海德堡公司印前、印刷和印后的系列產品，并提供覆蓋印前、印刷直至印后有關設備安裝、維修、零備件供應、咨詢、培訓、專有技術等多方位的服務。亞太地區字海德堡公司的全球化戰略中占有舉足輕重的位置，海德堡中國有限公司對中國印刷市場的發展潛力充滿信心。

海德堡公司為用戶提供的產品包括：印前產品系列、數字直接成像設備、數碼印刷設備、單張紙系列印刷設備、輪轉印刷設備、印后加工設備及印刷材料系列。

二、 海德堡中國有心公司現狀

亞太地區市場是海德堡公司全球的第二大市場，而其中有10%的市場份額就在中國，海德堡公司是1998年通過收購寶隆洋行印刷設備部正式進入中國的，2006年獨資建立上海青浦組裝工廠，成為首家在中國獨資建廠的國外印刷機廠商，開始了在中國的又一次重大戰略布局。該廠投資1000萬歐元、占地6200平方米，一期用于生產海德堡印后設備拆頁機；二期投資預計將是一期的兩倍，廠房的占地面積將達到11000平方米，主要生產小幅面印膠機。

上海青浦組裝廠是海德堡公司在亞洲的第一個工廠，生產的所有機器只面向中國市場，同時計劃未來用于整機組裝的70%零部件將由本土的供應商提供。

2007年，中國已經成長為海德堡公司繼美國、德國之后全球第三大市場，上海青浦組裝廠二期項目于2007年一季度建成投產。在青浦的組裝廠是該公司長期規劃的起點。

目前海德堡公司正在中國積極尋找合適的零部件供應商，但是進展并不盡如人意，在中國成立總部以外全球唯一的膠印機組裝工廠之后，能否尋找到合適的本土合作伙伴成為其中國戰略成功實施的關鍵。

海德堡中國有限公司認為理想的狀態是：至少有30%的零部件由本土供應商提供，但目前在質量上遇到困難，難以達到目標。

三、 尋找與本土化策略相匹配的供應商

海德堡公司本土化策略最重要的環節是改善成本現狀，而高額的進口關稅、包裝費、運輸費使不具有價格優勢的海德堡公司面臨新的市場考驗。

據估計，上海工廠的運作可以在三年之內使海德堡公司折頁機的生產成本下降20%，膠印機的成本也會得到有效的控制。

目前，中國的印刷機械進口比率高達60%，并以高端設備為主。其中，德國和日本企業的競爭日漸激烈，以小森、三菱、富士等公司為代表的日資企業占據了印刷機械進口的30%-35%。而日本企業的機器在價格上比海德堡公司要低1/3左右，但質量稍差，而且服務和維修上也有一定差距。以高專業水準的維修工作人員組成的海德堡公司服務團隊，提供了有別于日資企業的高質量的服務和維修水平。

由于海德堡公司的高精度和高標準要求，使成本難以壓縮，所以在中國市場與日本企業的競爭中毫無價格優勢，但如果本土化組裝可以降低成本并使價格只比競爭對手略高，那么市場的可接納范圍將會急劇擴大。目前，海德堡公司還沒有在中國實施購買或者兼并，從而向上游縱向一體化的打算，尋找戰略合作伙伴來完成供應鏈的建設是當務之急。

四、 培養合格的供應商

為了尋找長期戰略性合作伙伴來完成供應鏈的建設，海德堡公司實施的第一步是選送本土團隊到德國總部接受技術和文化的培訓，而海德堡集團創辦的“印刷媒體學院”本身就是一個技術交流的中心，它為公司內部員工提供了一個系統傳播行業知識的渠道和網絡。緊接著，向本地供應商傳遞技術和標準，幫助他們生產出合乎海德堡要求的零部件。盡管形成高比例的本土化生產，有助于實現海德堡公司在中國的本土化策略，但是如果因此而放棄對原材料質量的要求，海德堡集團是不會妥協的。

五、 海德堡中國有限公司未來的戰略定位

雖然海德堡公司目前只服務于高端印刷市場，但其正在尋求覆蓋更廣泛的領域，比如說進入中低端市場?？梢灶A見到，原先看重金字塔上端的以海德堡公司為代表的海外巨頭，未來將同樣把注意力放在中部甚至可能是更低層次的市場需求上，而這部分市場正是目前本土企業的服務領域。這就意味著中國印刷機械市場格局可能被進一步攪動。

中國市場已經從8年前海德堡公司全球排行第10名以外的市場躍升到目前的第3位，這樣的發展可能還將繼續，海德堡集團相信，5年以后，中國會成為海德堡公司全球最大的市場。

問題1：本土供應商在這質量上難以達到目標的情況下，海德堡公司是如何對待供應商的？為什么海德堡公司不進行向上游供應商的縱向一體化？（10分）

問題2：面對象海德堡公司這樣的競爭對手來爭奪中國市場，作為中國本土的企業，你認為該如何立足？（5分）

問題3：什么電子采購？試述電子采購的優點有哪些？（5分）

問題4：為什么說供應商管理對企業非常重要？（2分）試述企業應如何進行供應商管理？（8分）

案例四、

案例：惠普的E采購

惠普在全球500強中排名第9，每年的營業額接近800億美元，60%的營業額來自海外（即來自于美國之外），具有很大的采購量，其半導體、微處理器、磁盤的采購量都是全球第一。在中國，惠普的采購量也很大，2001年已經達到30億美元。那么，作為一家具有如此巨額采購容量的大型跨國公司，惠普是如何考慮其采購戰略并處理采購問題的呢？

一、 復雜的采購系統

在2001年早些時候，惠普的采購系統還很復雜，其主要特點如下：

1.采購系統的多層次結構。例如，分為總部、亞太、中國等層次。

2.采購系統的多區域劃分。例如，有香港區、大陸區、臺北區。

3.生產中的很多方面是通過外包、合同、制造商、OEM和ODM等來達成的，而且惠普有很多產品部門和業務部門，它們的采購和物流甚至供應鏈都是各自為政，通常不同的部門有不同的采購計劃、采購策略。

4.在全球的供應商也是一個非常大的集群。

怎么整合供應鏈和大集群供應商就成立惠普面臨的一個問題。維護成本結構是新惠普在將來取得成功的一個關鍵因素?；谶@個出發點，惠普領導高層決定創新采購流程、創新采購策略、創新采購系統。因此，惠普在當時就提出了E采購。

二、 采購戰略遠景

為了形成惠普供應鏈的競爭優勢和成本優勢，惠普當時確定了很多戰略性的目標和手段?；萜兆鳛橐粋€大公司，同時又是一個具有很多層次、很多地區、很多業務部門的公司，要推動這樣的計劃實屬不易?；萜詹扇〉姆椒ň褪鞘紫戎贫ǔ鼋y一的遠景，然后制定出原則，還要明確各個部門和整體戰略的關系，最后還要保證有一個很清晰的當前任務和未來計劃。

惠普的采購戰略遠景包括如下兩方面：

1.采購供應鏈應具有全球的可見性，總部的物流部門能夠掌握每個地區供應鏈上的情況，可以提出合并等方面的建議，以達到規模經濟，降低成本。

2.維持每個業務系統應當具有的靈活性，維護各個部門在一定程度上分散的權利?；萜找_到的目標就是：降低庫存成本，降低采購成本，提高效率。

三、E采購系統設計

在上述戰略的指導下，惠普開始設計新的采購系統，該系統由以下4個主要方面組成：

1.訂單和預測協同。利用Internet的功能，從事網上下訂單和預測業務。

2.庫存協同。盡量把庫存做得最小，知道供應商有多少庫存，在需要的時候能夠滿足，無論在質量上、數量上還是價錢上，都有一個系統來與供應商交換信息。

3.拍賣系統。這是惠普自有的電子化交易市場。2000年、2001年很多人強調公共電子市場，惠普后來經過各種技術評估和投資評估甚至一些標準的評估，決定建立自己的電子化買賣系統。

4.物料資源的尋找、獲取、選擇和決定系統。它主要是一些基于供應鏈的智能分析。這個供應鏈是多層的，不僅要看到第一層的供應商，還要看到第二層、第三層的，原則上是要看到整個供應鏈，然后找到最優化的資源配置?；萜瞻阉鼩w納成buy power，即怎么樣形成企業自己的競爭力。

其中，訂單處理和協同協同不僅僅涉及惠普內部，而且更主要的是涉及與自己的一級供應商、二級供應商進行協同。在2000年的時候，雖然惠普每個業務部門、每個地區可能都有自己的訂單處理系統和工具，但是這些工具不統一、沒有標準，大家使用的各種系統平臺也不太一樣，有的甚至還用傳真、電話和寫信的方式，這些方式效率很低，因此要把手工的流程搬到電子化的流程上去。

四、 E采購系統的實施效果

新的E采購系統自實施以來，已經初具規模。2002年該系統就為惠普節省了采購和物料成本1億多美元。這些節省主要來自以下幾個方面：

1.物料獲取方面，平均成本節省10%，最多能到40%。

2.剩余庫存的收回。

3.采購效率提高了30%~40%，物料采購周期減少了一半，節省了5天，庫存的周期從原來每年平均周轉11次增加到后來的24次。

惠普使用這個系統的貿易合作伙伴為150家，電子競拍額為3.2億美元；2003年，惠普E采購系統建成了85%，約55%的惠普機構使用了此系統，貿易合作伙伴為300家，電子競拍額為10億美元；2004年，惠普E采購系統全部建成，100%的惠普機構使用了此系統，貿易合作伙伴達750家，E采購額為20億美元。2004年底，電子采購系統使惠普節省了6億美元。

問題1：采購管理信息系統規劃的內容是什么？（10分）

問題2：通過案例對惠普的E采購系統提綱掣領的介紹，文中提到的E采購系統包括哪四個方面？你認為E采購系統除了這四個方面之外還應有哪些方面的組成？（10分）

文章來源：采購師國家職業資格培訓中心